IMF 구제금융 체제 돌입 및 감량경영 추진

1990년대 말 우리나라의 경제상황은 180도 달라졌다. 1990년대 중반부터 고비용, 저효율이라는 우리 산업의 구조적 문제점이 드러나면서 1996년 200억 달러가 넘는 사상 초유의 경상수지 적자를 기록하고 말았다. 게다가 1997년 연초에 한보그룹을 시작으로 삼미, 진로, 대농 등 굴지의 기업들이 연이어 부도를 내고 말았다. 어두운 앞날을 예고하듯 악화 일로를 걷던 한국 경제는 그해 말 IMF 구제금융지원이라는 총체적인 국가 위기에 직면하게 됐다. 기업들의 무리한 투자와 수출실적 악화, 단기차입금 증가, 경상수지 적자 등 경제 호황에 가려져 있던 문제가 터지면서 우리나라는 국제통화기금(IMF)에 손을 벌렸다. 재계 순위 2위의 대우그룹이 해체되는 등 기업들이 속속 무너졌다. 국가의 대외신뢰도는 추락하고 가계소득이 주저앉으면서 소비심리는 극도로 위축됐다. 가까스로 도산 위기를 넘긴 기업이라도 구조조정마저 피하지는 못했다. 많은 수의 노동자들이 한순간에 직장을 잃고 길거리로 내몰렸다.
이 같은 위기상황 속에서 기업들은 생존을 위해 사업과 인력부문에서 강도 높은 구조조정을 단행하지 않으면 안 되는 극한의 상황으로내몰렸다. 중앙고속도 IMF 외환위기의 직격탄을 피할 수 없었다.
1998년 3월 중앙고속은 IMF 관리체제의 경제 난국에서 경영위기를 극복하자는 취지 아래 한계사업 정리 및 사업축소로 경영개선을 도모하고자 했다. 이를 위해 해외 관광사업을 폐지하고 국내 관광사업을 안보관광사업 위주로 변경했다. 회사 구조조정 및 직제 개편을 단행해 4본부, 9부, 4실, 1단, 22과 체제에서 3본부, 7부, 4실, 16과로 축소했다.
재무구조를 개선하기 위해 수권 주식수를 80만 주에서 200만 주로 변경했으며, 기명식 보통주를 50만 5,000주에서 130만 5,000주로, 자본금을 50억 5,000만 원에서 130억 5,000만 원으로 각각 증자했다. 또 성수동 정비공장을 약 111억 원에 한국토지공사에 매각해 부채를 상환하는 데 사용했다. 비수익 노선의 폐지와 이에 따른 운행차량 25대를 감차했으며, 한국토지공사에서 임차해 사용하고 있는 성수동 정비공장이 사업운영에 결손이 예상되어 성수동 정비공장의 외래정비사업을 폐지했다. 직원들도 고통 분담에 동참했다. 1998년 노사협의회를 통해 보너스 150% 반납과 적자노선 폐지와 차량 감차 등 회사와 종업원들의 생존을 위해 협조했다.
인건비와 운영비를 최소화해 어려운 경영여건을 타개하려면 인원 감축도 불가피했다. 중앙고속은 감사실을 통해 인력감사를 진행하는 한편, 별도의 구조조정위원회를 편성해 어려운 상황을 극복할 수 있는 대책을 모색하도록 했다. 이에 따라 신규채용을 동결하고 필수인력에 대해서는 2~3개월 늦춘 지연채용을 했다. 회사가 생존하기 위해서는 부득불 인적구조 조정을 단행할 수밖에 없었지만, 직종 간 배치전환 등을 통해 퇴출 인원을 최소화하고자 했다. 이 과정에서 배치전환 시 직종 변경이나 근무 부서 변경 또는 신분상의 변동 등을 받아들이지 못한 일부 종업원들은 회사를 떠나기도 했다.

2002년 승격자 보직신고(2002. 4. 15)

중앙고속은 전환배치나 명예퇴직 등 경영상 불가피한 인위적인 해고를 최소화하는 방법으로 IMF 외환위기 이전보다 250여명을 감축할 수 있었다. 다만 승격은 제대로 이루어지지 못했다. 승격의 경우 공석을 고려해 승격자의 수가 제한적일 수밖에 없었고 따라서 현 직급에서의 정체 연한이 다소 길어질 수밖에 없었다. 1995년 이후 비교적 많은 승격자를 선발해 다소 정체가 해소되는 듯했으나 IMF에 따른 감량경영에 따라 1998년도와 2000년도에는 아예 승격심사 자체를 실시하지 못했다. 2003년도와 2004년도에도 대대적인 구조조정 및 조직 경량화로 승격심사를 하지 못했다. 이처럼 회사가 정상화되기까지 이면에는 종업원 모두의 인내와 노력 등 뒷받침이 있었다.