공익 운수사업에 진출하여 국내 육상교통의 중심으로 부상하다

1971년 3월 중앙고속운수주식회사의 출범으로 중앙고속 50년의 역사가 시작됐다. 경부고속도로가 개통된 다음 해이자 호남고속도로의 건설을 앞두고 고 박정희 대통령의 제안과 지원으로 탄생하게 된 중앙고속은 1971년 7월 29일, 아세아자동차에서 도입한 고속버스 3대를 서울~이리노선에 투입, 첫 운행을 개시하며 고속버스 운수사업자로서 첫발을 내디뎠다.
재향군인회 회원의 복지 증진을 지원하고 고속도로 시대를 맞아 건전한 교통문화와 운송질서의 확립에 부응한다는 설립 목적 아래 믿음, 성실, 사랑의 경영이념과 안전, 친절, 봉사의 사훈을 제정하고, 이미지 통합을 위한 CI 작업도 추진했다.
회사 최초의 편제는 3부 5과 5개 영업소 체제로, 구성원은 승무사원 65명을 비롯해 모두 218명이었다. 고속버스 30대가 서울~회덕 간 경부고속도로를 경유해 호남고속도로를 운행하는 데 필요한 편제와 정원이었다.
창립한 그해 중앙고속은 30대의 차량으로 7개 영업소(서울, 이리, 군산, 전주, 대전, 원주, 이천)와 6개 노선을 운행하며 32만여 명의 승객을 수송하는 등 성공적으로 안착했다. 이후 각종 규정을 제정하고 사세 확대에 따라 조직을 정비하는 등 성장 기반을 구축해 나갔다. 물론 늘 승승장구만 한 것은 아니었다. 제1차 석유파동에 따른 경영환경의 악화, 고속도로 통행료와 유류가격의 급등, 철도운임 인하와 시간 단축에 따른 승객 이탈 등으로 어려움을 겪어야 했다. 동종업체 간 경쟁이 본격화되고 운행노선의 경합이 치열해진 점도 경영압박으로 작용했다.
그러나 위기를 성장의 기회로 삼아 각오를 새로이 했다. 운수회사의 미래는 운행노선의 확대에 있음을 인식하고 준공 예정인 고속도로의 노선 운행권 획득과 차량 도입을 꾸준히 추진하며 운행노선을 확대해 나갔다. 더불어 고속버스 운수회사로서 고객의 생명을 안전하게 지키는 것이 기업의 가장 중요한 가치라는 믿음으로 안전체계를 정립하는 등 안전운행을 위한 다각적인 노력을 기울였다.
1978년에는 당시 업계 2위이던 코리아그레이하운드를 인수하며 획기적인 성장의 모멘텀을 마련했다. 이로써 중앙고속은 창립 7년 만에 종업원 1,340명, 보유차량 175대를 보유하고 경부선을 포함한 전국 노선망을 구축하게 됐으며, 업계 2위 기업으로서 명실상부한 국내 육상교통의 중심으로 부상했다.

공익 운수사업에 진출하여 국내 육상교통의 중심으로 부상하다

1981년 중앙고속은 제2의 도약을 위해 신경영목표(서비스 제1위 실현, 수익성 제1위 달성, 노사관계 제1위 실현)를 수립했다. 이는 구성원 모두가 일심동체가 되어 성취해야 할 공동과제이자 회사가 추구하는 지향점이었다.
이를 계기로 신경영목표의 실현을 위해 새로운 각오로 모두가 업무에 임했다. 고속버스 여객사업은 신규 차량을 대거 도입하고 신규노선 개발과 이용 저조 노선의 재차율 개선을 위한 노력을 병행했으며, 화물 운송 서비스를 확대했다. 다양한 고객서비스로 고객 만족을 실현하기 위해 노력했으며, 안전교육과 안전활동도 강화했다.
정비사업은 1급 자동차 정비사업체로서 화양동 정비공장을 재정비하고 장비의 현대화를 추진하여 자차정비는 물론 외래정비사업을 시작했다. 더불어 86아시안게임과 88올림픽을 앞두고 사업 다각화를 추진해 1983년 국내 관광사업에 진출한 데 이어 1988년 해외 관광사업을 개시하며 종합관광기업으로 발돋움했다.
1986년에는 경영목표의 조기 달성과 사업본부별 관리책임 및 효율적 운영을 위해 사업본부제를 도입, 기업구조의 혁신을 꾀했다. 특히 그해 기업경영의 합리화와 사무관리의 효율성을 도모하기 위해 업무 전산화를 단계별로 추진했다. 먼저 관리본부의 인사 및 급여와 고속사업본부의 고속수입금관리 및 고속버스운행관리의 전산화를 완료하고 이후 그 범위를 점차 확대해 나갔다. 이를 통해 관리업무의 체계화와 신속 정확한 정보제공으로 업무의 능률향상은 물론 사무 자동화의 길을 열게 됐다.
노사관계 제1위 실현을 위한 노력도 병행했다. 1981년 중앙고속 지부에서 중앙고속 노동조합으로 거듭난 후 노사관계 선진화와 노사관계 제1위 실현을 노사 공동의 목표로 상생의 문화를 구축해 나갔다. 고충 해결을 위해 노사협의회를 설치하고 상담실을 운영했으며, 사보를 창간해 정보 공유와 소통창구로 활용했다. 더불어 학자금 지급과 사내근로복지기금 설치 등 종업원의 복지 증진에도 힘을 썼다.
이처럼 1980년대 중앙고속은 사업 다각화를 통한 사세 확장과 질적 성장을 도모했다. 그 결과 1990년 24개 영업소, 37개 노선에 301대의 고속버스를 투입하여 경인고속도로를 제외한 전국 고속도로를 운행하는 고속버스 여객사업을 필두로 화물사업, 정비사업, 관광사업을 영위하는 기업으로 고도성장할 수 있었다. 매출과 자산도 신장하여 1990년 368억 원의 수입과 34억 원의 순이익을 기록했으며 총자산은 203억 원이었다. 이는 10년 전과 비교할 때 영업수입 128%, 총자산 253%가 신장한 것으로 중앙고속의 성장세가 계속되고 있음을 입증했다.

내실경영으로 위기 극복하고 재도약의 발판을 다지다.

1992년 중앙고속운수주식회사에서 ㈜중앙고속으로 사명을 변경하고, 이를 계기로 우등고속 운행 인가를 받아 우등고속버스 41대를 도입했다. 마이카시대의 도래와 도시철도망 확충으로 인해 갈수록 고속버스 이용 승객이 감소하자 이에 대응하고 고객의 선호도가 고급화되는 추세를 반영해 일반고속(45석)보다 상위 등급인 우등고속(28석)을 도입한 것이다. 그해 7월 14일, 9개 노선에 41대를 우등고속버스로 전환해 운행함으로써 마침내 우등고속버스 시대가 열렸다. 이후 우등고속버스로의 전환이 가속화되어 1995년을 기점으로 우등버스의 차량 대수가 일반버스를 넘어섰다.
업무효율과 경영혁신을 목적으로 1993년 종합전산화 5개년 계획을 수립, 이에 따라 연차별로 장비를 도입하고 업무의 재개발 및 확대 개발을 이루며 전사적으로 네트워크를 구축했다. 전산화 교육을 비롯해 안전교육을 진행하고 안전활동을 강화했으며 종업원들의 복리후생제도를 확대했다.
1997년에는 화성 석우리에 신 정비공장을 준공해 이전했으며, 자차정비는 물론 현대자동차와 대우자동차의 A/S 정비공장으로 지정되어 높은 정비 기술력을 대내외에 입증했다. 관광사업은 해외여행 자유화와 정부의 과소비 억제정책, 업체 간 덤핑영업으로 어려움이 심화하자 이를 타개하기 위해 안보관광사업을 개시했다. 외국인 판문점 관광, 제3땅굴 견학, 육군사관학교 방문견학 등을 통해 국가 안보의식 고취와 관광사업 활성화를 통한 수익 창출을 도모했다.
이처럼 의욕적으로 사업을 추진하던 중앙고속은 1997년 말 IMF 구제금융으로 성장에 제동이 걸렸다. 최악의 경영환경과 경기침체로 고속버스 승객이 대거 감소했고 관광사업도 큰 타격을 받았다. 1998년 중앙고속은 긴축경영을 선포하고 경영위기를 극복하기 위해 한계사업 정리 및 사업축소로 경영개선을 도모했다. 구조조정을 통해 조직을 축소했으며 해외사업을 폐지하고 안보관광 중심으로 사업을 재편했다. 비수익 노선의 폐지와 운행차량 감차, 인력감축을 단행하는 등 내실을 기했다. 직원들도 고통 분담에 동참해 보너스를 자발적으로 반납했다. 2000년대 들어 국내 경기가 긴 터널의 그늘에서 벗어나자 중앙고속은 새로운 각오로 경영정상화 및 재도약에 나섰다. 2003년 기준으로 여객사업은 355대 차량과 56개 노선으로 재정비했으며, 정비사업은 석우리 정비공장이 동탄 신도시 건설계획에 포함됨에 따라 중리에 종합정비공장을 신축해 이전했다.
관광사업은 애기봉 사업권과 제3땅굴의 운영권을 양도하고 안보관광 중심으로 재편했다. 이러한 변화를 꾀하며 중앙고속은 다시 도약의 길로 나아가기 시작했다.

고객 신뢰와 기업 가치 제고로 선도기업의 위상을 드높이다.

2004년 4월 1일 고속철도 KTX 1단계 구간이 개통되면서 고속업계는 위기를 맞았다. 만성적인 고속도로 정체로 고속버스의 장점인 정시성과 신속성이 희석된 데다 KTX가 개통되어 소요시간이 단축됨에 따라 승객 이탈이 가속화됐기 때문이었다. 이로 인해 재무구조가 취약해진 동종업체의 인수합병(M&A)이 이루어져 업계가 재편되기도 했다. 여기에 2008년 글로벌 금융위기와 2010년 KTX 경부선의 완전개통 등이 이어지면서 어려움이 한층 가중됐다.
이에 중앙고속은 초긴축 경영을 선포하고 비용 절감을 위해 본사를 정비공장으로 이전했다. 조직을 슬림화하고 성과 중심의 임금체계로 변경했으며, 업무의 위·수탁 운영으로 감량경영을 실천했다. 유휴시설의 활용도를 모색하고 불요불급한 지출을 최대한 억제했으며, 전세버스 사업을 재개하고 버스 외부광고를 유치하는 등 수입 증진과 비용 절감을 강도 높게 추진했다.
각 사업도 조정해 여객사업은 KTX 개통에 맞춰 수익 노선의 신설과 비수익 노선 및 예비차량을 감차해 회차율을 극대화했다. 시외버스 면허를 취득하고 노선의 선별 전환을 추진했으며, 중간정류장 운영과 휴게소 환승제를 도입했다. 적정규모의 신차를 도입하고 노후차를 대·폐차했으며, 요금 할인 및 고객서비스의 질을 개선했다. 화물사업은 업무 위탁 및 통합운영을 추진했으며, 전세사업은 전 직원의 세일즈맨화를 통해 영업을 강화했다. 정비사업은 중리정비공장이 동탄 제2기 신도시 개발계획 택지지구 내 포함되어 재이전해야 하는 상황에 놓였으나 이후 존치대상 기업으로 재분류되면서 존치 충족을 위한 대기환경 등급 변경 등을 통해 친환경 정비공장으로 탈바꿈했다.
급변하는 인터넷 환경에 부응하고 시스템 통합을 통한 업무 효율화를 위해 ERP 시스템 개발에 착수, 2008년 1월 오픈했다. 이로써 하나의 통합된 정보시스템으로 업무를 운영하게 됐으며, 이를 기반으로 내부통제 시스템, 승무사원 운행평가 시스템 등을 구축했다. 특히 차량관제 시스템을 구축하고 모바일 위치조회 서비스를 제공했으며, 업계 최초로 융합기술을 기반으로 안전장치도 개발했다. 하이패스 도입 및 홈티켓 시스템 구축, 고급형 버스 도입, 자전거 거치대 설치 등 고객 만족 서비스도 강화했다.
이러한 노력으로 중앙고속은 2011년 매출 1,000억 원 달성이라는 신기원을 이뤘다. ‘전원 참여경영’을 경영방침으로 인구증가 지역의 노선 확장과 전 직원의 세일즈맨화로 전세·관광·정비사업을 활성화하고 고부가가치 신상품을 개발하며 고객 만족과 경비 절감을 실천하는 등 고객 신뢰와 기업 가치를 꾸준히 높여온 덕분이었다.

기본을 지키고 혁신을 도모하며 백년기업을 향해 나아가다.

2016년 12월 수서고속철도 SRT의 개통으로 경부·호남고속선을 통해 주요 대도시가 고속열차로 연결됐고, 평창동계올림픽을 앞둔 2017년 경강선 KTX까지 개통되어 우리나라 철도교통이 새로운 시대를 맞게 됐다. 하지만 고속버스업계에는 또 하나의 넘어야 할 장벽으로 작용한 것도 사실이었다. 실제로 잇단 고속철도의 개통으로 관련 노선을 이용하는 고속버스 승객이 대거 이탈하는 등 직격탄을 맞았다. 중앙고속을 포함한 고속버스업계는 잇단 고속철도의 개통에 대응해 승객 이용을 유도하기 위해 고급화 전략을 채택, 우등고속보다 한 차원 업그레이드된 프리미엄 고속버스를 도입했다. 더불어 차량의 환경개선과 고객 편의를 위한 각종 서비스와 요금 할인을 시행하고 노선 및 운행횟수 조정 등을 통해 경쟁력을 갖추기 위해 노력했다.
중앙고속 역시 긴축경영을 선포하고 수입창출과 원가절감을 통한 수익의 극대화를 추진했다. 특히 2016년 11월 프리미엄 버스 8대 도입을 시작으로 2019년까지 5차에 걸쳐 단계별로 확대해 14개 노선 32대 차량을 운행했다. 비수익 노선의 감회·감차, 직행 전환, 휴게소 환승, 매각 등을 추진하고, 사업소의 통합운영 및 화물업무의 위·수탁을 진행했다. 어려운 와중에도 안전운행을 위한 교통안전체험센터 교육을 비롯한 각종 교육과 안전활동, 그리고 고객 편의를 위한 각종 서비스는 강화했다. 사업의 활성화도 꾀해 제로데이시스템을 도입해 화물영업을 촉진하고, 거래처의 집중관리와 전 직원의 판촉활동 참여로 전세영업이 나름의 성과를 거두었다. 정비사업은 종합검사장으로서 관련 정비물량이 확대되고 현대차의 버스와 전기버스의 A/S 거점공장, 화성도시공사의 정비공장으로 지정되는 등 우수한 인프라와 기술력, 그리고 차별화된 서비스로 꾸준히 수입을 창출하고 있다. 관광사업은 관광대표이사제를 폐지하고 중앙고속 관리본부 산하로 편제를 조정한 후 경영정상화를 모색했다. 사람이 기업의 가장 소중한 자산이라는 인식으로 인재경영을 지속하고 IT 경영혁신을 추진해 업무개선 프로그램을 지속 개발하고 있다. 더불어 공익기업으로서 1사 1촌, 보훈성금 납부 및 국군장병 위문행사, 재활원과 복지원의 후원 및 봉사활동 등을 전개하며 기업의 사회적 책임을 다하고 있다.
이처럼 중앙고속은 창사 이래 닥친 수많은 위기와 시련을 슬기롭게 극복하고 성장해 왔다. 비록 2020년 신종코로나바이러스라는 유례없는 감염병으로 창사 이래 최대의 위기에 직면했지만, 구성원 모두가 비상경영체제에서 고통을 분담하며 이겨내고 있다. 2021년 창립 50주년을 맞은 중앙고속은 반세기 전의 초심을 간직한 채 기본과 원칙을 지키고 변화와 혁신을 주도하며 백년기업을 향한 힘찬 도전을 멈추지 않을 것이다.